Nuovo Corso Online: Intelligenza Emotiva e Leadership

Quattro chiacchiere con Luca Troso

Il primo passo per i manager, soprattutto in strutture tradizionali, è condividere potere e responsabilità, trasferendo al team parte del carico decisionale nelle loro aree di competenza.

Questo non è un semplice atto di delega, ma una dimostrazione di fiducia nell’intelligenza collettiva.

Tale approccio sposta il ruolo del manager da quello operativo a guida strategica e facilitatore, abilitando una cultura di auto-gestione e responsabilità diffusa. In questo modo, si favorisce il raggiungimento di obiettivi complessi che richiedono un contributo collettivo.

Secondo, un buon punto di partenza per il manager è riflettere su quali decisioni potrebbe affidare al team e sulle eventuali resistenze personali al decentralizzare il potere.

Contemporaneamente, è cruciale avviare un ascolto attivo e strutturato per comprendere il clima culturale aziendale e il livello di allineamento strategico.

Questo passaggio, spesso sottovalutato, consente di costruire cambiamenti su basi solide. Strumenti come questionari anonimi aiutano a raccogliere dati concreti sui punti di forza e sulle aree di miglioramento percepite dal team, individuando disconnessioni tra il lavoro svolto e gli obiettivi aziendali.

Terzo, per avviare concretamente un’evoluzione culturale, si possono introdurre pratiche semplici ma efficaci, come incontri mensili di feedforward e riflessione condivisa.

In queste occasioni, il team può rispondere a domande come: "Quali competenze ci servono per affrontare le sfide future?" o "Come possiamo migliorare il nostro contributo agli obiettivi aziendali?".

Non esistono ricette universali, ma ogni azienda può iniziare il proprio percorso comprendendo la propria cultura e sperimentando pratiche su misura, avanzando gradualmente per ottenere risultati significativi.

Tu ci lavori molto, quali sono gli ostacoli principali che le aziende con cui lavori devono affrontare per migliorare il clima di lavoro?

Oltre alla resistenza alla condivisione del "potere", come anticipato prima, aggiungerei altri due punti:

1. Mancanza di chiarezza e trasparenza: spesso le aziende non comunicano chiaramente gli obiettivi strategici, e questo lascia i team senza una direzione condivisa.
   Inoltre, ci sono i famosi "segreti di Pulcinella": KPI che potrebbero essere condivisi ma che invece rimangono inaccessibili.
   Ad esempio, in molte aziende solo pochi manager hanno accesso ai dati relativi alla soddisfazione dei clienti o alle performance dei progetti, quando invece renderli visibili a tutti potrebbe migliorare l'allineamento e l’impegno.
    
2. Assenza di numeri significativi per i team: noto frequentemente che i team lavorano senza un vero scopo e senza conoscere i propri numeri.
   Non hanno mai mappato le proprie metriche, non solo quelle quantitative ma anche quelle qualitative che indicano la giusta direzione.
   Questo li porta a  procedere "al buio", senza un quadro chiaro di cosa funziona e cosa va migliorato.

Questi due punti, e molti altri aspetti critici, possono essere affrontati attraverso semplici pratiche, come quelle viste prima, o adottando un approccio più strutturato, come il framework degli OKR (Objective & Key Results).
Questo sistema, nell’arco di 1 o 2 anni, permette di migliorare significativamente diversi aspetti aziendali: focus, trasparenza, numeri, processi, relazioni di qualità e molto altro.

Come fai a fare in modo che i manager si interessino davvero al migliorare una relazione con il loro team? A che leve motivazionali o simili fai riferimento?

La famosa domanda da 1.000.000 di euro. Per la mia esperienza, il primo passo per far interessare i manager a migliorare la relazione con il loro team è creare un contesto di confronto sicuro, dove si sentano a proprio agio.

Di solito organizzo un incontro collettivo, perché aiuta a ridurre quella sensazione di "essere sotto esame" e aumenta la sicurezza psicologica. In questo spazio, i manager capiscono che le sfide che affrontano non sono uniche, ma spesso condivise. Poi, passo al lavoro individuale, che è fondamentale per adattare l’approccio alle resistenze specifiche di ciascuno.

Voglio sottolineare, per chi ci legge, che le modalità di cambiamento non sono mai uguali.

C’è chi si trasforma in modo radicale, quello che viene chiamato cambiamento "catastrofico", spesso innescato da una crisi (promozione, nuovi competitors etc..) o da un evento che obbliga a rivedere tutto. Altri, invece, necessitano di un cambiamento più graduale, fatto di piccoli passi e nuove abitudini da integrare con il tempo.

Lavoro molto sulle motivazioni. Una domanda che pongo spesso è: "In che modo migliorare la relazione con il tuo team potrebbe rendere il tuo lavoro più semplice e soddisfacente?"

Questo aiuta a spostare il focus dai problemi alle opportunità. Alla fine, quasi tutti riconoscono che relazioni migliori riducono il peso decisionale, migliorano i risultati e fanno sentire il team più coinvolto.

Ogni volta, però, mi ricordo che il cambiamento non si può imporre: va accompagnato. E il mio lavoro è proprio trovare il modo giusto per ognuno.

 

Gli eventi e le novità di questo mese

Il 4 dicembre alle 16.30 avrà luogo il convegno di presentazione dei risultati del Rapporto di Ricerca – Innovare la Corporate Education - della Corporate Education Community. Il progetto è seguito da POLIMI Graduate School of Management con il patrocinio di ASFOR e di AIDP Lombardia.

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