Quattro chiacchiere con Stefano Zordan

La leadership adattiva è un framework nato circa 40 anni fa alla Kennedy School of Government di Harvard, ideato dai professori Ronald Heifetz, Marty Linsky e altri colleghi. Fondamentalmente aiuta le persone a vedere la realtà per quella che è.

Il punto centrale è avere il coraggio di osservare la realtà, anche nelle sue parti più scomode, senza filtri o distorsioni. Si tratta di affrontare quei punti critici che ci impediscono di evolvere e adattarci.
 

Ascoltandoti penso subito ai bias cognitivi, quanto è rilevante la gestione dei bias all’interno della leadership adattiva?

I bias, o filtri, non possono essere eliminati del tutto, è un dato di fatto. Il lavoro di leadership parte da noi stessi, dalla nostra capacità di riconoscerli e prenderne coscienza. Quanto siamo disposti a fare qualcosa per affrontarli?

Molti di noi hanno costruito i propri filtri nel corso della vita e della carriera, e ci sono comodi. Se non c’è la volontà di mettersi in discussione, è difficile fare un vero lavoro di leadership.

Questa richiede di scardinare anche piccoli pezzi che ci bloccano e ci impediscono di contribuire al cambiamento. Una volta avviato questo processo su di sé, il passo successivo è mobilitare gli altri affinché facciano lo stesso.

Più persone lo fanno, migliore sarà l’ambiente di lavoro o la comunità.
 

Mi sembra un percorso molto introspettivo, soprattutto all’inizio. C’è un momento in cui noti che le persone capiscono davvero di cosa si tratta e che impatto può avere questo modello?

Sì, una delle sfide più grandi è stata rendere questo framework rilevante per il pubblico italiano.

Quando sono tornato in Italia, ho lavorato molto per tradurre questi concetti in modo che non fossero percepiti come qualcosa di "americano" o lontano da noi.

Ho trovato esempi italiani, parole che risuonassero di più. C’è molta diffidenza verso il termine "leadership", che spesso è considerato vuoto o abusato. Tuttavia, una volta superata questa prima barriera, le persone capiscono l’utilità del modello.

In Italia, molte persone si sentono tradite da modelli di leadership che non avevano come obiettivo il bene della comunità, ma piuttosto il potenziamento dell’ego dei leader. Quando introduciamo un discorso diverso, la gente capisce di averne bisogno per ripartire e ritrovarsi.
 

Quindi stai dicendo che la visione della leadership in Italia è ancora legata a modelli più gerarchici, questo implica una mancanza di volontà di autocritica?

Sì, esattamente. C’è ancora un grande tabù intorno al tema del potere. Ma potere e autorità non sono parole negative, dipende da come le usi.

Quando parliamo di leadership, parliamo inevitabilmente anche di potere. Se sei giovane, che visione del potere stai sviluppando? Se hai già potere, come lo usi? Permetti al tuo gruppo di fare questo lavoro adattivo, o ti metti di traverso per paura di perdere qualcosa?

Questo è il nodo centrale. Molti modelli di leadership evitano questo discorso, ma per me è essenziale che le organizzazioni affrontino il tema del potere: chi ha accesso alle decisioni, chi no, chi viene incluso e chi escluso.
 

Rispetto ai mille modelli di leadership esistenti, quello che proponi sembra piuttosto avanzato perché presuppone una certa consapevolezza di base. Quali sono i requisiti per essere un leader adattivo?

Non direi che ci sono requisiti specifici, se non la volontà di lavorare su se stessi. Ho visto, però, che spesso le persone chiedono di fare qualcosa in tempi brevi, magari con un’introduzione di due ore.

Lavoro con gruppi di giovani e ho visto che in poche ore si può fare un piccolo ma significativo lavoro, anche se il tema è complesso. Molti partono con l’idea che leadership significhi forza e potere, ma già dopo due ore sono pronti a mettere in discussione questa visione.

Si tratta di un processo continuo, e basta uno spazio di tempoanche limitato per iniziare a cambiare la mentalità.
 

Se qualcuno volesse fare un esperimento su se stesso, cosa suggeriresti?

Il primo passo è chiedersi: quali ruoli ricopro in un gruppo? Sono quello che fa sempre battute per allentare la tensione? Oppure quello che provoca? O magari quello che tace durante un conflitto?

Farsi queste domande è fondamentale. Poi, prova a fare l’opposto.

Se parli sempre, prova a stare zitto in una riunione e osserva cosa succede. Se non parli mai, prova a intervenire e fai una domanda. Osserva come ti senti e come reagiscono gli altri.

È un piccolo esperimento per iniziare a comprendere le dinamiche di cui stiamo parlando e vedere dove si può migliorare.

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