Quattro chiacchiere con Nicolò Pignatelli

Ho fatto questo passaggio nel 2016. Ero sviluppatore e team leader, e poi sono stato promosso a director, gestendo diversi team.

Il problema per me è stato che la promozione non è stata una conseguenza del fatto che avevo costruito un certo set di competenze per essere manager e poi director.

A un certo punto, mi è stato detto: "Sei bravo tecnicamente, ora gestisci tre team."

Ero appassionato di management e avevo capito che quella sarebbe stata la mia strada, ma mi sono subito reso conto che non avevo gli strumenti giusti.

All’inizio, la mia gestione si basava sul far performare i team dal punto di vista tecnico, mentre cercavo di capire cosa fare, provando vari esperimenti in modo piuttosto casuale.

Il problema principale era che non sapevo nemmeno cosa non sapevo, una classica situazione di "unknown unknowns". Così, ho iniziato a crescere sbattendo contro i problemi e imparando dai feedback.
 

Durante questo percorso, quali sono stati i momenti o gli strumenti che ti hanno aiutato di più?

Io imparo molto sia dall’esperienza sia dai libri, quindi ho iniziato leggendo libri di management.

Ho trovato utile sia la letteratura classica che testi più moderni, come "Management 3.0" di Jurgen Appelo, che mi ha aperto diverse prospettive su ambiti che non conoscevo, come la motivazione e l’engagement.

Da lì, ho approfondito vari temi: diversi stili di management, come adattare la leadership in base ai profili più junior o senior, gestione dei low performers, hiring, valori aziendali.

È stato come un albero che si espandeva in continuazione. Ho studiato, partecipato a meetup, fatto networking e, ovviamente, accumulato esperienza sul campo.
 

Pensando a chi affronta un percorso simile, quali sono, secondo te, le competenze di base che tutti i manager dovrebbero avere? Quelle di cui non si può fare a meno?

È una domanda difficile. Non esiste una scuola specifica per diventare manager, e se anche esistesse, probabilmente non ti preparerebbe al 100% per il lavoro reale: non è che fai un MBA e sei pronto a fare il manager di primo livello, quello che gestisce singoli contributor.

Non c’è un set di competenze universalmente riconosciuto che devi assolutamente avere per fare il manager. Tutto dipende dal contesto, dal tipo di azienda e dal ruolo specifico.

Ti faccio un esempio: nel nostro settore, quello dell’ingegneria, il ruolo di engineering manager può variare molto a seconda delle aspettative aziendali.

Alcune aziende richiedono engineering manager che si concentrano solo sul people management: crescita del team, compensazioni, risoluzione dei conflitti.

Altre invece danno molto peso alle competenze tecniche, alla gestione degli stakeholder e all’impatto sul business.

Quindi, non c’è una risposta unica: tutto dipende da cosa l’azienda si aspetta da quel ruolo.
 

Quando si tratta di formazione dei manager, vedo due scuole di pensiero: c’è chi si concentra sugli strumenti pratici e chi invece punta sulle competenze. Tu dove ti collochi?

Mi colloco un po’ al centro, ma tendente verso le competenze.

Un manager che si forma solo sugli strumenti, senza le competenze sottostanti, non sarà efficace a lungo termine.

Gli strumenti sono utili, certo, ma se mancano le competenze di base, non puoi adattarli alle situazioni reali.

Al contrario, se hai le competenze ma manchi degli strumenti, hai comunque la capacità di sviluppare da solo gli strumenti giusti.  Gli strumenti ti danno una struttura, ma è la tua capacità di adattarli alla situazione che fa la differenza.
 

Quali sono le competenze che, nel tuo settore, vedi mancare di più nei manager e che andrebbero sviluppate?

Nel mio settore, prima del COVID, si dava molta importanza all’empatia e alla capacità di supportare il team, a volte anche esagerando.

Soprattutto nelle startup tech, con la scarsità di sviluppatori sul mercato, i manager facevano di tutto per mantenere i loro talenti, anche a costo di sacrificare altri aspetti.

Dopo il COVID, le cose sono cambiate: ora c’è più attenzione alla redditività piuttosto che alla crescita a tutti i costi. Questo ha spostato il focus sulle competenze legate all’impatto del team sul business.

Oggi, un manager tecnico deve comprendere non solo le dinamiche interne del team, ma anche l’impatto che il proprio lavoro ha sul cliente e sull’azienda.

La comprensione del business è diventata una competenza fondamentale. Ovviamente, non è che ora si ignora il benessere del team, ma serve un equilibrio migliore tra produttività e salute del team.

Inoltre, la gestione degli stakeholder è sempre fondamentale: il manager non può operare in isolamento, ma deve saper interagire con il business e le altre parti dell’azienda.

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