TALENT DEVELOPMENT
Il Talent Development è la pratica, nell’ambito del talent management, di fornire nuove competenze e opportunità di apprendimento per un’organizzazione e il suo personale con un triplice obiettivo:
- aumentare la competitività dell’organizzazione e mantenere un vantaggio competitivo;
- aumentare e mantenere l’efficienza e il ritmo di lavoro all’interno dei team;
- fornire opportunità di crescita allineate con il purpose delle persone e in linea con un programma sia di engagement che di wellbeing organizzativo
In sostanza, talent development non è soltanto formazione - o meglio può esserlo inteso in senso stretto, ma è un'area con ramificazioni profonde in diversi aspetti del funzionamento di qualsiasi organizzazione.
TALENT DEVELOPMENT IN PRATICA
Ci sono almeno due aspetti rilevanti quando si tratta di creare e implementare un programma:
- Scegliere o progettare metodi e contenuti di apprendimento appropriati
- Fornire quei contenuti e misurare i risultati
SCEGLIERE O PROGETTARE METODI E CONTENUTI DI APPRENDIMENTO APPROPRIATI
Questa è probabilmente la componente più flessibile del talent development – e forse anche del talent management nel suo insieme.
Flessibile sia per le competenze che andiamo a formare, sia per le metodologie che andiamo a utilizzare, sia anche per i sistemi di analisi dei bisogni che utilizziamo a monte.
La scelta di cosa implementare e di come è necessario fare dev’essere ovviamente su misura per ogni organizzazione, ma ci sono almeno alcune considerazioni da fare.
La prima considerazione è il metodo di analisi dei bisogni, per cui abbiamo almeno 4 possibilità.
La seconda è l'impostazione dei nostri programmi di talent development
L'ANALISI DEI BISOGNI
Nessun programma di talent development è efficace se non risponde ai bisogni delle persone.
Va da sé che è da qui che dobbiamo partire, ma non possiamo farlo chiedendo semplicemente alle persone "di quali competenze hai bisogno?" o "che skill vuoi sviluppare?"
Le persone raramente sanno di cosa hanno bisogno, o se lo sanno magari non lo sanno descrivere con precisione.
Per questo motivo, al posto di chiedere cosa vogliono fare, dobbiamo partire con un'analisi dei loro bisogni di formazione, non dei loro desideri.
A seconda della situazione abbiamo 4 metodologie a disposizione, in ordine di complessità per l'iniziativa di talent development:
Il knowledge and skills assessment ha l'obiettivo di identificare quali competenze manchino per lo svolgimento otimale di un task preciso, è un assessment semplice e basilare basato su interviste o sondaggi.
La job and task analysis ha l'obiettivo di identificare quali responsabilità e capacità siano necessarie a ricoprire una determinata posizione, la si può utilizzare per esempio quando bisogna stilare una nuova job description o stabilire quali siano i requisiti minimi per una posizione, molto adatta a ruoli e competenze tecniche. Si basa su interviste one-to-one con persone vicine al ruolo identificato.
Il competency-based needs assessment è simile alla job and task analysis ma al posto di identificare quali competenze tecniche siano necessarie a ricoprire un ruolo va a ricercare quali competenze trasversali e attaggiamenti siano più necessari a ricoprire un ruolo manageriale. Anche in questo caso la base è una serie di interviste con persone vicine al ruolo da riempire.
Il strategic needs assessment è il sistema più complesso dei 4 e necessita di un approccio ad hoc - l'obiettivo è identificare quali problemi di performance attuali o potenziali ci si trovi davanti e in che modo questi possano essere risolti con iniziative di formazione.
Ciascuno dei 4 ha una metodologia specifica e complessa - per approfondirli meglio consiglio la lettura di questo libro: A practical guide to needs assessment.
L'IMPOSTAZIONE CHE DIAMO AI PROGRAMMI DI TALENT DEVELOPMENT
Qui ci sarebbe da scrivere un'enciclopedia in realtà, ma a grandi linee abbiamo almeno tre approcci diversi, ciascuno con i suoi pro e contro - possiamo cioè procedere per:
- Eventi spot
- Serie di eventi / programmi di apprendimento
- Academy
EVENTI SPOT
Utilizzare questo approccio significa fornire una formazione mirata a un gruppo specifico, con un obiettivo di apprendimento preciso da raggiungere entro un tempo specifico, in genere meno di due giorni.
Questo approccio può essere sia efficace che economico quando pianificato e applicato correttamente.
È più adatto allo sviluppo di abilità complesse e tecniche, mentre le soft skills richiedono sempre più tempo per essere sviluppate.
Applicare correttamente questo approccio, tuttavia, è soggetto a una condizione: conoscere bene le esigenze delle persone.
Se abbiamo fatto un lavoro di analisi dei bisogni corretto, i contenuti saranno effettivamente usati ed applicati.
In caso contrario, rischiamo di finire nella classica situazione in cui l’evento di formazione diventa "l’evento di teambuilding qualsiasi" e poco rimane del contenuto trattato.
PROGRAMMI DI APPRENDIMENTO
I programmi di apprendimento sono cicli che generalmente vanno da due mesi a un anno, rivolti sempre allo stesso gruppo di persone - nuovi manager per esempio.
Fornire e progettare questi programmi richiede un lavoro più intenso, soprattutto in fase di analisi dei bisogni.
Il vantaggio è che a causa della loro lunga durata, possono essere ben adattati sia alle esigenze e alla cultura specifiche dei partecipanti, sia inseriti in un progetto più ampio di change management.
Inoltre, anche a causa della loro strutturazione nel tempo, possono sviluppare skill diverse – in quanto tali sono scelte ottimali per il talent development quando si tratta di formazione alla leadership o soft skills.
Ai tirocinanti, infatti, non solo vengono forniti contenuti regolarmente, ma viene loro richiesto di lavorarci fra un evento e l’altro, mantenendoli impegnati e concentrati sull’argomento.
Gran parte del loro successo dipende poi da quello che succede fra una sessione e l'altra, sta quindi all'abilità del formatore progettare bene questo aspetto.
ACADEMY
Le academy nell’ambito del talent development sono entità dedicate alla formazione e allo sviluppo di competenze interne a un'organizzazione.
È un approccio molto più complesso, ovviamente, e che richiede un investimento non indifferente.
Il vantaggio nel medio-lungo periodo però è che permette sia una formazione precisa, dedicata ed efficace, sia un effetto considerevole sull'engagement e sul benessere delle persone.
Il che a sua volta ha anche effetti su talent acquisition, employer branding e talent retention nel contesto della strategia di talent management dell’organizzazione - che però rimangono conseguenze di una progettazione adeguata di un'academy.
Sviluppare un academy è già di per sé un processo complesso, richiede analisi accurate dei bisogni (ben più degli approcci precedenti), una rete sufficientemente ampia di formatori fidati (interni o esterni) e un sistema di misurazione complesso.
Bottom line: questa è un’opzione molto più costosa (in termini di tempo e di denaro) ma con effetti esponenzialmente più intensi per l’organizzazione.
Scegliere di andare in questo modo richiede un livello superiore di esperienza e maturità, ma se fatto bene può generare forti vantaggi competitivi per un’organizzazione.
INDICATORI E MISURAZIONE
Misurare l’efficacia degli sforzi di talent development è fondamentale, indipendentemente dall’approccio.
Il problema è che metterci dei numeri e avere risultati "puliti" è difficile, se non impossibile: ci sono bias e variabili esterne pressochè infinite che rischiano di inquinare la base di dati - col risultato che alla fine viene difficile identificare con precisione quanto sia servita l'iniziativa di talent development.
Detto questo, ci sono comunque dei modi per vederci più chiaro:
- adottare un approccio scientifico alla misurazione
- far parlare meglio i dati raccolti
ADOTTARE UN APPROCCIO SCIENTIFICO
Ci sono due errori che vedo fare troppo spesso nelle iniziative di talent development.
Il primo errore è utilizzare indicatori che non siano costanti nel tempo.
Purtroppo spesso ho sentito persone che anche dal palco parlavano di come negli anni avessero cambiato i loro indicatori.
Fin qui nulla di male, il problema è che spesso venivano costruite delle serie storiche usando indicatori diversi nel tempo - il che semplicemente non ha senso. Un indicatore va progettato bene all'inizio e mantenuto costante nel tempo, altrimenti serve a ben poco.
Il secondo errore è non tener conto dei bias e soprattutto confondere causa e correlazione.
In pratica vuol dire fare affermazioni come "l'anno scorso l'NPS medio era 5,3 e quest'anno dopo aver implementato il programma è 5,6 quindi il programma è stato un successo".
No.
O meglio, non esattamente: un'affermazione del genere va bene solo e soltanto se siamo certi di poter ricondurre la crescita dell'NPS solo e soltanto al nostro intervento.
Se così non è si parla di correlazione, e in quel caso l'affermazione è semplicemente errata e fuorviante.
FAR PARLARE MEGLIO I DATI
Troppo spesso chi si occupa di talent development è un HR - e gli HR sono esperti di molte cose, ma spesso non ne sanno molto di analisi dei dati.
Niente di male di per sè, ma se il nostro obiettivo è adottare un approccio data-driven al nostro lavoro, dobbiamo andare oltre l'analisi dei dati basata soltanto sulla media aritmetica o ponderata.
Per nostra fortuna non ci vuole una laurea in statistica, a mio avviso - avendo lavorato molto con i dati - basta saper usare (e misurare ogni volta):
- Media, mediana e moda
- Scarto quadratico medio
- Saper leggere un istogramma e un box plot
Anche senza cambiare nulla di quello che facciamo, leggere i risultati dei nostri indicatori in ambito talent development usando questi indicatori e strumenti può fare una differenza enorme.