La leadership nel 2021

Il ruolo dei leader sta cambiando, e nel 2021 possiamo aspettarci che tre grandi tendenze di leadership guidino e accelerino questo cambiamento, tutte provenienti da direzioni diverse ma che portano a un’unica conclusione: i leader dovranno passare a un ruolo di coaching molto più velocemente di quanto abbiamo previsto.

E il modo in cui le aziende riusciranno ad anticipare e incanalare queste tendenze segnerà la differenza tra alti e bassi performer quest’anno.

Ecco quali sono:

Tendenza #1: L’automazione e l’AI non si fermeranno, e stanno già superando i leader in più settori e compiti di quanto pensiamo

Tendenza #2: L’apprendimento, l’upskilling e il reskilling saranno molto più legati alla performance, con i middle manager e l’L&D che avranno un ruolo centrale

Tendenza #3: Gli effetti di Covid-19 su incertezza, stress e leadership saranno più brevi per i leader e le aziende che sviluppano più velocemente competenze specifiche

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L’automazione è il nuovo management

A colpo d’occhio

  • L’automazione tramite IA è in aumento, e già supera i manager in alcuni compiti.
  • La quantità di persone per singolo manager sta aumentando
  • Il focus dei leader si sposterà verso le persone e lontano dai compiti, più velocemente di quanto ci aspettiamo
  • L’impatto dei leader sulle performance aziendali dipenderà più di prima dalle loro abilità soft e di coaching.

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L’automazione e l’AI stanno cambiando radicalmente il ruolo dei manager, togliendo loro ruoli di amministrazione e controllo, soprattutto nei settori dello sviluppo di prodotti o servizi e delle operazioni di servizio ma anche in altre aree (tra cui la gestione dei talenti e delle risorse umane).

McKinsey

E se queste percentuali sembrano basse, mettetele nel contesto: Covid-19 ha spinto le aziende verso l’automazione e la digitalizzazione dal 20 al 25% più velocemente di quanto avevano previsto.

Già nel 2019 l’AI è stata direttamente responsabile di un aumento di circa il 5% dei guadagni delle aziende.

Questa tendenza non può che aumentare man mano che andiamo avanti e con Covid-19 ancora in corso nel 2021 è probabile che questa accelerazione continui.

McKinsey

Da un lato questo ci dice che l’IA è semplicemente migliore dei leader in compiti specifici – come compiti di routine e ripetitivi, o pensare in modo sistematico e coerente, secondo David De Cremer, direttore del Centro di Tecnologia AI all’Università di Singaporema dall’altro ci mostra chiaramente quale ruolo ci si aspetta che i leader assumano nel 2021.

“L’IA è particolarmente brava nei compiti ripetitivi e di routine e nel pensare in modo sistematico e coerente. Questo implica già che i compiti e i lavori che hanno più probabilità di essere presi in consegna dall’IA sono le hard skills, e non tanto le soft skills. Una conclusione importante è quindi anche che (…) allenare le nostre soft skills diventerà ancora più importante.”

David De Cremer

Accoppiate questo con i fatti che i leader hanno il doppio delle persone direttamente dipendenti da loro che prima – e il numero sta aumentando – e potete vedere come tutto spinge in una sola direzione.

La gestione sarà meno incentrata sui compiti e più sulle persone, e ci si aspetta che i leader di alto livello siano più allenatori che manager.

Di conseguenza, il fattore umano che farà la differenza è quanto bene e velocemente un leader può incarnare questo nuovo ruolo, e quanto vantaggio competitivo può fornire questa nuova generazione di leader.

L’ascesa del “leader dell’apprendimento”

A colpo d’occhio

  • L’apprendimento diventa più legato alla performance dell’azienda
  • L&D e i middle manager sono i due attori principali
  • La sfida principale è portare a bordo il c-level.
  • Per fare ciò, bisogna spingere i numeri, gli studi e i risultati dell’apprendimento sulla performance

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Secondo LinkedIn Learning, i manager delle risorse umane e L&D sono perfettamente in linea con il lavoro da fare e le priorità chiave coinvolte.

Specificamente sono d’accordo sul fatto che le tre abilità che cambieranno il gioco nel 2021 saranno la leadership e il management, il problem solving creativo e il design thinking e la comunicazione.

Linkedin Learning

Tutto ciò è coerente con il nuovo ruolo che i leader devono avere.

Anche i leader sembrano essere sulla stessa lunghezza d’onda, visto che passano il 30% di tempo in più ad imparare le soft skills rispetto al discente medio.

Così sembra che l’apprendimento sia (finalmente) visto come una priorità, ma come per ogni priorità c’è una sfida.

Specificamente questa sfida si trova al livello C delle aziende. Mentre 83% dei professionisti L&D dicono che i loro dirigenti sostengono l’apprendimento dei dipendenti, solo il 27% di loro dice che i loro CEO sono campioni attivi dell’apprendimento.

E 83% a 27% è un divario enorme:

Linkedin Learning

Quindi, in altre parole:

  • L’apprendimento sarà una priorità per le organizzazioni, specialmente dato l’aumento dell’automazione e dell’IA
  • I leader, i responsabili delle risorse umane e i professionisti L&D lo sanno e sono disposti a investire il loro tempo e i loro sforzi in aree specifiche
  • La sfida principale perché tutto questo funzioni è avere il C-Level a bordo e rendere l’apprendimento una priorità.

Quindi, se i middle-manager guidano le performance aziendali con la rapidità e la qualità con cui ricoprono il loro nuovo ruolo, i C-Level devono salire a bordo per spingere e accelerare il processo.

Questo è particolarmente vero tra le generazioni. I dipendenti più giovani sono più incoraggiati ad imparare di più se il loro leader riconosce l’importanza dei loro sforzi.

Percentage of learners who would spend more time learning if it was recognized by their manager (Linkedin Learning)

Se tutto questo è vero, allora leader e L&D manager devono fare squadra:

  • I leader dovranno dare l’esempio e mostrare l’effetto dell’apprendimento nella pratica, così come incoraggiare lo sforzo del loro team nello sviluppo di nuove competenze
  • L&D manager dovranno raddoppiare la misurazione dell’effetto dell’apprendimento e portare numeri al loro C-level, sia dalla ricerca che dalla loro azienda. Un ottimo punto di partenza per me è sempre stato guardare i risultati di fiducia sul lavoro:
Paul J. Zak – The Neuroscience of Trust

L’impatto a lungo termine del Covid-19 sarà più breve per alcuni

A colpo d’occhio

  • I leader mancano di capacità di autoregolazione emotiva.
  • Covid-19 sta creando stress e incertezza, rendendo l’autoregolazione emotiva più difficile
  • I leader vogliono e hanno bisogno di interagire emotivamente con il loro team, ma una buona interazione emotiva si basa sulle abilità di autoregolazione
  • Pertanto la competenza emotiva dei leader diventa una priorità strategica

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Nell’ambito del mio lavoro sull’intelligenza emotiva per i leader ho fatto delle ricerche abbastanza approfondita, e un risultato chiave è venuto dalle risposte dell’anno scorso al mio test di intelligenza emotiva.

Tra le 40 affermazioni contenute nelle valutazioni, l’anno scorso i leader erano più d’accordo con queste tre affermazioni:

  • “Non riesco ad essere produttivo, a concentrarmi e a mantenere la mente lucida quando sono arrabbiato, triste o frustrato”
  • “Sono facilmente abbattuto dall’atteggiamento negativo di un’altra persona”
  • “Inizio a pensare ad una risposta prima che l’altra persona abbia finito di parlare”

Questo significa che i leader che hanno fatto il test si considerano relativamente deboli nel controllare e influenzare il proprio stato emotivo.

In effetti, l’autoregolazione emotiva è stata l’area più debole dell’intelligenza emotiva per i leader.

Tuttavia, citano anche che la loro area più forte è quella di interagire a livello emotivo con gli altri.

E anche se 7 punti percentuali non sembrano molti, c’è dell’altro.

Per prima cosa, inizia con il fatto che se confronti tutti i dati, vedrai che i leader sono molto più sicuri delle loro capacità di interazione emotiva rispetto ad altre aree, e soprattutto di autoregolazione:

Excel non è molto elegante in termini di grafica, ma fa il suo lavoro.

Tradotto, questa immagine significa che le risposte date per l’interazione emotiva erano molto simili tra loro, mentre per l’autoregolazione erano tutte diverse – il che significa che i leader sono molto meno sicuri delle loro capacità di autoregolazione in media.

Ora, uno degli aspetti chiave dell’intelligenza emotiva è che le quattro aree si costruiscono a vicenda. Più si è forti in quelle di base, più si sarà automaticamente forti in quelle avanzate.

Mettete tutto questo insieme nel contesto attuale e appaiono tre modelli principali:

  1. I leader si preoccupano degli altri e vogliono permettere il loro sviluppo e creare un ambiente sano per il loro team.
  2. Non sono in grado di farlo bene come vorrebbero se non riescono a controllare bene il loro stato emotivo.
  3. Potrebbero non essere consapevoli di questa connessione e della loro necessità di concentrarsi sulla loro autoconsapevolezza emotiva e autoregolazione.

Ora, se si guarda all’anno scorso e a tutto quello che è successo, non c’è da stupirsi che affrontare il nostro stato emotivo sia diventato più difficile.

Non è un’impresa facile in generale, ma accoppiatelo con l’incertezza, lo stress e i cambiamenti che abbiamo dovuto affrontare e non eravamo preparati e sembra davvero un compito importante.

Come abbiamo visto prima, però, tutte le tendenze puntano nella direzione di leader che assumono un ruolo più focalizzato sulle persone, e questo implica la creazione di un ambiente sano in cui gli altri possano lavorare – da remoto o meno.

E se questo è vero, significa anche che i leader devono aumentare la loro capacità di gestire e influenzare le loro emozioni – come priorità.

In pratica questo significa lavorare su due aree principali:

  1. Sviluppare la leadership creativa e le abilità di resilienza e usare queste conoscenze per regolare i propri livelli di stress, gestire l’incertezza e leggere le dinamiche del proprio ambiente.
  2. Focalizzarsi sull’autoregolazione emotiva, imparando a identificare le proprie dinamiche emotive e usando strumenti e processi per influenzare il proprio stato emotivo verso uno più positivo e costruttivo.

Questo colmerà il divario e darà ai leader una maggiore consapevolezza della loro abilità, e anche una più forte comprensione di come interagire realmente con il loro team a livello emotivo.

E una volta colmato questo divario, possiamo ragionevolmente aspettarci che il rendimento del team e dell’azienda aumenti.

In altre parole, più velocemente i leader sviluppano questa abilità, più veloce sarà il recupero dagli effetti Covid-19 e più forte sarà il vantaggio competitivo dell’intera azienda.

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